Contratos de Manutenção e Materiais Parte 1: Novos Paradigmas

Rui Muniz

A pressão crescente para a melhoria de desempenho, redução de custos e melhoria dos resultados está levando as organizações a adotar a terceirização de processos operacionais e administrativos.

Como os processos acadêmicos se tornaram mais complexos e os riscos de contratação decorrentes de responsabilidade civil, criminal, solidária e subsidiária com a previdência social, receita federal e a esfera trabalhista (assumir passivo trabalhista ativo e oculto, indenizações, etc.), ficaram cada vez mais evidentes as dificuldades para gerenciar e administrar contratos de serviços. É necessário aplicar todas as ferramentas disponíveis com o objetivo de gerenciar os riscos nos processos de terceirização, seja na busca por resultados que garantam a continuidade dos processos acadêmicos ou na prevenção de perdas financeiras.

Para as IFES, a terceirização de funções e a contratação de novas especialidades, não construída estrategicamente e sem apropriação de estruturas de gerenciamento, foram necessárias considerando:

• expansão e ampliação dos ambientes e da comunidade da UFRGS, onde somente no Campus do Vale mais que dobrou a área construída nos últimos 10 anos;
• grande redução do número de Servidores, pela não substituição nos casos de aposentadoria e óbito;
• não capacitação e atualização dos Servidores das funções de manutenção para as novas tecnologias e técnicas de manutenção;
• idade média dos Servidores da manutenção próxima há 50 anos, com 25 anos de exercício profissional, em média, em atividades de esforço físico;
• inexistência e insuficiência de capacidade técnica para atender às demandas;
• mudanças tecnológicas e ampliação da diversidade dos processos acadêmicos;

1. A Gestão da Contratação

A gestão deve tornar mais eficiente as relações com as empresas que terceirizam serviços, garantindo os objetivos organizacionais e observando aspectos legais de fiscalização e gerenciamento dos contratos.

Esta gestão deve referenciar os procedimentos que servem como base para as decisões, auxiliando os gestores e fiscais de contratos na implementação efetiva da terceirização, capaz de comprometer os prestadores de serviços com as definições estratégicas da universidade.

A implementação de uma gestão eficaz de contratos pode ser caracterizada em função de quatro etapas básicas:

1. elaboração da minuta do processo de concorrência envolvendo, quando aplicável, o convite às empresas a participar do processo de seleção e seus respectivos anexos
2. promover um processo de concorrência entre as empresas, garantindo a participação daquelas que estejam investindo no aprimoramento da qualidade e aspectos de segurança, meio ambiente, trabalhista e saúde, através de uma especificação detalhada na minuta;
3. acompanhar e avaliar continuamente o desempenho dos prestadores de serviços contratados;
4. Propor parcerias com as empresas contratadas;
5. verificar a efetividade do gerenciamento dos contratos de serviços terceirizados.

Para cada etapa devem ser definidos procedimentos que busquem tornar o processo com ações objetivas, alcançando resultados eficientes, de forma a garantir:

• gerenciamento de riscos de responsabilidade subsidiária e solidária dos direitos e obrigações trabalhistas;
• auditoria preventiva em todos processos de terceirização;
• agilidade dos processos empresariais, proporcionando otimização de seus recursos, direcionando o foco sem perder a eficiência e a eficácia organizacional.

2. Gestão Preventiva de Contencioso Trabalhista

Outro aspecto importante a ser analisado é a observância da legislação que norteia a prestação de serviços pelas empresas terceirizadas, a fim de evitar demandas judiciais, considerando o fato da responsabilidade subsidiária existente para o tomador do serviço em caso de inadimplemento das obrigações trabalhistas pela empresa que presta o serviço, a qual o empregado está diretamente vinculado.

Uma Gestão Preventiva de Contencioso Trabalhista deve partir do conhecimento da realidade e das necessidades prementes da organização, visto o risco de possuir reclamações trabalhistas, compreendendo que sempre há escassez do tempo e, portanto, que as informações fundamentais necessariamente devem chegar de forma rápida, clara, integrada e precisa.

Além disso, é necessário buscar saber avaliar com exatidão o volume do seu CONTENCIOSO TRABALHISTA (passivos oculto e real), de modo a permitir diagnosticar anomalias e irregularidades, possibilitando a implementação de políticas preventivas focadas na diminuição de processos trabalhistas.

O Gerenciamos do passivo trabalhista, deve ter acompanhamento processual com os seus respectivos andamentos, disponibilizando estrutura e mão-de-obra especializada para gerir, através de ações coordenadas, o contencioso trabalhista, de modo a proporcionar a interação das informações geradas pela área de RH com os demais departamentos envolvidos.

Diante deste contexto, devem ser garantidos consultoria e subsídios para atuar eficientemente quanto aos valores contabilizados e atualizados.

O necessário a garantir é:

• ter domínio e controle total dos processos trabalhistas, inclusive aqueles em que a mesma é parte arrolada (terceirização), sendo os relatórios confiáveis e atualizados na data de hoje;
• fazer a correta contabilização de todas as despesas e custos trabalhistas;
• os gestores acompanharem o andamento dos processos e os seus respectivos custos, contabilizados nos resultados gerenciais;

3. Auditoria Preventiva de Riscos Trabalhistas

O papel da auditoria é de possibilitar um planejamento trabalhista bem implementado, resultando em benefícios diretos e indiretos, sem, contudo, constituir em aumento de custos. Da mesma forma, a correta aplicação das normas trabalhistas evita passivos ocultos em uma organização, evitando surpresas, o que constitui uma importante ferramenta para a autofiscalização.

Os objetivos da Auditoria Preventiva são de evitar a existência de um passivo oculto e reduzir custos e aumentar a produtividade. Para tanto, o método é de a partir de um exame da real situação da relação entre a empresa e o empregados, por meio de uma análise criteriosa na área de recursos humanos, verificar o cumprimento da legislação, as formas de vínculos trabalhistas existentes e os procedimentos adotados.

Os benefícios são o autoconhecimento do complexo trabalhista envolvendo as variadas modalidades de contratação inclusive terceirização de serviços.

Há de se considerar a complexidade das Normas que regulam as relações de trabalho, que são muitas. Dentre outras, podemos citar a Constituição Federal, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), as convenções coletivas de cada categoria e os enunciados, as súmulas, os precedentes normativos e as orientações jurisprudenciais dos tribunais superiores. E existe ainda o complexo de normas que regulam o INSS, o FGTS, IRRF, etc.

A ideia central é de transformar os Riscos em Oportunidades. Deve ser considerado que a alta administração necessita estar comprometida com a condução e o gerenciamento, não deixando passarem despercebidas novidades concernentes à área trabalhista, seja no que diz respeito à lei trabalhista ou previdenciária e a jurisprudências e enunciados favoráveis em determinadas situações concretas que podem ser aproveitados com resultados satisfatórios. Como exemplos, citamos o uso do Banco de Horas, Acordos Coletivo de Trabalho para Prorrogação e Compensação de Jornadas, Prática de remuneração variável, uso de Comissão de Conciliações Prévias como estratégia para acordos ou processos trabalhistas, etc. O descumprimento e/ou o não-aproveitamento de normas trabalhistas pode resultar em consequências que vão desde a inimplantação de mudanças ensejadoras de bons resultados de natureza trabalhista, previdenciária, de recursos humanos ou mesmo de incentivo aos trabalhadores, passando por sujeição a eventuais demandas trabalhistas e chegando até mesmo a tornar a organização vulnerável a autuações em eventuais fiscalizações por parte do Ministério do Trabalho. Neste último caso, com multas variáveis e sem prejuízo das demais cominações legais (interdição, responsabilidade solidária e subsidiária, responsabilidade civil, criminal, etc.).

4. A Construção de um Modelo

Cada vez mais os governos brasileiros, seja em nível municipal, estadual e federal, têm considerado a Terceirização como uma forma adequada de proceder a mudanças estratégicas/operacionais nos órgãos públicos.

Nas IFES esta realidade não é diferente. O decreto nº 2.271 de 7 de dezembro de 1997 dispõe sobre a contratação de serviços pela Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional, e dá outras providências destaca no seu art 1º – No âmbito da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional poderão ser objeto de execução indireta as atividades materiais acessórias, instrumentais ou complementares aos assuntos que constituem área legal do órgão ou entidade. Esse decreto é claro ao estabelecer quais cargos que são abrangidos pela terceirização: não poderão ser objeto de execução indireta as atividades inerentes às categorias funcionais abrangidas pelo plano de cargos do órgão ou entidade, salvo expressa disposição legal em contrário ou quando se tratar de cargo extinto, total ou parcialmente, no âmbito do quadro geral de pessoal.

Nesse sentido, foi publica a Lei n° 9.632, de 7 de maio de 1998 que dispõe sobre a extinção de cargos no âmbito da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional, e dá outras providências.

Desde então a UFRS vem buscando, nas mais diversas áreas o aprimoramento dos contratos de terceirização.

Para a Universidade, os contratos de prestação de serviços relacionados à infra-estrutura devem garantir a efetividade dos processos acadêmicos, a partir da disponibilidade operacional e confiabilidade sistêmica buscada pela Política de Manutenção adotada na UFRGS – Manutenção Criativa.

Na construção de um modelo para a UFRGS, foram buscadas referências em empresas que implementaram concepções e modelos de formulação e gerenciamento de contratos de terceirização de serviços de manutenção. Como exemplo, a Siderúrgica Vale do Rio Doce, responsável por vinte por cento do mercado no Brasil, utiliza o método de análise das Cinco Lupas, que permite pareceres detalhados para subsidiar a tomada de decisões quanto à terceirização dos seus processos; o método de análise envolve 39 perguntas de múltipla escolha. A primeira lupa é a da estratégia; a segunda, de domínio de tecnologia, de capacidade; a terceira, social; a quarta, política; a quinta, econômica.

A COMAU, como segunda experiência, empresa prestadora de serviços de manutenção, com sede em Turim, na Itália, adota o modelo de Gestão Integrada de Ativos por remuneração com parcelas fixas e variáveis, compartilhando interesses comuns entre clientes, fornecedores e colaboradores, operando a partir de Banco de Ganhos, pelo valor agregado nos processos.

Outra experiência, a Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo – SABESP, maior empresa do mundo em número de clientes, utiliza as Parcerias Público Privada – PPPs, para obter serviços de manutenção realizados por terceiros, onde o investimento do setor privado é remunerado por desempenho. O entendimento é que os contratos trazem maiores riscos ao Estado, enquanto que nas PPPs parte dos riscos é transferida para o setor privado.

Um modelo desenvolvido e comercializado pela CART (prestadora de serviços em administração de riscos), para estabelecimento de contratos e definições estratégicas para enfrentar as mudanças impostas pelas novas relações, apresenta uma visão de Gerenciamento de Riscos nos Processos de Terceirização, de forma a auxiliar a condução de assuntos de terceirização, com identificação e gerenciamento dos riscos durante as etapas do processo de terceirização. A proposta deste modelo é o de facilitar o processo de terceirização e identificar, tratar e gerenciar eficientemente os riscos inerentes a cada etapa do ciclo de vida dos processos de terceirização.

A figura Ciclo de Vida da Terceirização, resultado do modelo CART, representa um novo ambiente de controles que necessitam ser desenvolvidos e planejados para adequar às mudanças e aos riscos inerentes dessas funções.

Para a Universidade os principais riscos adaptados a serem considerados, por decorrência do modelo, são:

1. Risco de Negócios: que podem advir primeiro do impacto no desempenho dos processos decorrente de menor capacidade e confiança nos parceiros (fornecedores, empregados, prestadores de serviços, etc.); em segundo, uma flexibilidade reduzida pode levar a impactos adversos sobre os processos.
2. Risco Financeiro: Em um contrato de terceirização, a análise de economias de custo, o gerenciamento do nível de serviço, a apresentação de revisão de serviços e os controles de gerenciamento de faturamento estão diretamente relacionados ao risco financeiro. Além disso, as obrigações específicas de contrato e as restrições podem ter impactos e custos imprevistos. Conforme Rogério Pereira, Consultor de Riscos, a de se considerar que a maioria das empresas está assumindo responsabilidade civil, criminal, solidária e subsidiária com os direitos do trabalho dos empregados terceirizados inclusive com previdência social principalmente nos setores de limpeza, conservação, portaria e vigilância.
3. Risco Operacional: Risco e lentidão ou interrupção das operações, resultantes de processos inadequados ou mal-sucedidos, pessoas e sistemas não gerenciáveis. Importante a consciência de que falhas operacionais levam a erros e/ou interrupções nos processos, afetando diretamente a comunidade acadêmica.
4. Risco Regulamentar e de Conformidade: O risco de não-cumprimento dos regulamentos, legislação e normas específicas, que pode resultar em multas ou até a interdição das operações.

Além dos riscos apresentados, há de serem consideradas as questões relativas à segurança das pessoas, dos processos e do patrimônio.

5. A Experiência

A UFRGS, a partir do Setor de Gestão de Manutenção e da Gerência de Serviços Terceirizados está adotando, a partir da admissão de novos paradigmas gerenciais, modelos de contratos de serviços e postos de trabalho adequados à sua visão estratégica e à conjuntura em áreas e funções prioritárias. A definição destas áreas e funções aconteceu a partir da identificação das atividades que interferem diretamente na efetividade dos processos acadêmicos ou influenciam na disponibilidade e confiabilidade das infra-estruturas que suportam os processos acadêmicos.

Em outra perspectiva, as opções de contrato nas áreas e funções estratégicas foram agrupadas em dois modelos:

• Contratos de Serviços por Desempenho, Tempo e Custo;
• Contrato de Postos de Trabalho por Disponibilidade e Custo;
• Contratos de Materiais por Disponibilidade de Fornecimento e Custos

5.1 Contrato de Serviços de Manutenção – Desempenho, Tempo e Custo

As funções e áreas deste grupo foram classificadas em:

Sistemas: Energia – MT, Fachadas, Gradil, Bombeamento, Caixas d’água

Equipamentos Estratégicos: Geradores, Moto-Bombas, Vazos de Pressão e Compressores e Climatizadores.

Como exemplo do modelo em implantação, apresentamos os requisitos e especificações para a contratação de empresa de serviços de manutenção em redes de distribuição e subestações.